Новые методы кадровой работы - "Монографический анализ кадровых траекторий

В работе с кадрами, чаще всего приходится решать задачи, связанные с:

1. подбором кандидатов на должность или в резерв;
2. определением перспективы использования работников и специалистов;
3. выбором времени, форм и методов обучения, переподготовки, повышения квалификации;
4. определением должностей и видов практической работы, требуемых для формирования необходимых качеств и приобретения практического опыта;
5. оптимизацией процессов формирования и подготовкой специалиста.

Задачи эти не простые, требующие анализа и учета большого числа статистических данных, всесторонних характеристик индивидов, особенности свойственных каждой конкретной должности. Руководители предприятий, опытные работники кадровых служб стараются всё это учесть, основываясь на собственном опыте, привлекая к решениям партийные организации и общественность. В то же время научнотехнический прогресс, совершенствование образования, целый ряд других аспектов сложно учесть даже с большим опытом работы. Особенно если речь идет о крупном предприятии или отраслевом министерстве, где большой контингент работающих, частая сменяемость, а кадровые ошибки распознаются не сразу и приводят к ощутимым потерям.
Внедрение в систему кадровой работы вычислительной техники позволяет хранить большой информационный материал, быстро и своевременно получать необходимую информацию, однако для более эффективного его использования необходимо современное методическое обеспечение, позволяющее этот материал соответствующим образом систематизировать и анализировать, оперативно решать конкретные кадровые задачи.                                                                                                  ·
Например, необходимо для конкретного работника, избранного в резерв вышестоящей должности определить минимально необходимый и достаточный перечень должностей (для формирования опыта практической работы), форм подготовки и обучения (для формирования должного уровня теоретических знаний и квалификации), общественной работы (для политической подготовки и соответствующего уровня) и т.п. Иными словами необходимо спрогнозировать кадровую траекторию специалиста с последующей её оптимизацией.
Оптимальной назовем кадровую траекторию, использование которой будет способствовать формированию у специалиста в минимальные сроки необходимых навыков и способностей, достаточных для выполнения функций конкретной должности.
При выборе оптимальных кадровых траекторий конкретного специалиста вряд ли достаточно Личного опыта руководителя или работника отдела кадров. Необходимо рассмотреть множество возможных вариантов, оценить каждый из них и выбрать наиболее эффективный с учетом личных качеств индивида и перспективы его использования. Это потребует анализа большого количества информации о самом специалисте, возможных перспективах его использования, изучения опыта специалистов, уже прошедших этот путь и т.п.
Провести подобный анализ, даже обладая необходимым статистическим материалом, очень сложно. А ведь в идеале работник кадровой, службы должен ввести в машину соответствующие данные и получить необходимый ответ, точнее варианты ответов.
В качестве одного из вариантов решения поставленной задачи предлагается проводить анализ кадровых траекторий, используя монографический метод исследований. Данный метод позволяет наглядно представить последовательность рассматриваемых факторов, установить их причинно-следственные связи. В таком случае в качестве факторов используются должности и возможные перемещения, формы подготовки и повышения квалификации и т.п. При этом для определения оптимальной кадровой траектории, необходимых качеств, которыми должен обладать специалист, и путей их формирования, можно, например, проанализировать кадровые траектории определенного числа работников, занимавших ранее или занимающих в настоящее время соответствующие должности и успешно справляющихся с возложенными обязанностями.
На первом этапе такого анализа составляется общий перечень должностей, форм обучения и т.п., в который включается лишь один раз каждая должность и форма обучения, независимо от того, в каких кадровых траекториях она присутствовала и сколько раз повторялась.
После того, как указанный перечень составлен, переходят к составлению матрицы для определения логических кадровых перемещений. Для примера в табл. 4.2.1 приведен перечень должностей и форм обучения ряда начальников отделений железных дорог. В матрице по вертикали записываем порядковые номера и наименование должностей, форм обучения и подготовки, по горизонтали - только их порядковые номера.
В табл. 4.2.1: № - должность, стоящая в конце исследуемых кадровых траекторий, т.е. та, на которую необходимо подобрать кандидата; I; 2; . . .- номера должностей, предшествующих должности в исследуемых кадровых траекториях.
В полученной матрице необходимо установить наличие логически обоснованных должностных перемещений и необходимых форм обучения, при этом на пересечении J-й строки и К-го столбца ставится I если специалист может быть переведен с J-й должности на J-ю, и 0, если это нелогично.
При этом рассматриваются только случаи должностных повышений и не учитываются возможные, но не логичные с точки зрения роста специалиста, перемещения с более высокой должности на низшую. 

4.2.1
Матрица определения логических связей

Несмотря на то, что на практике бывают и понижения в должности по тем или иным причинам, в данном случае это нас не интересует, так как такая траектория не будет оптимальной.
Руководствуясь этим правилом, компетентное лицо заполняет табл. 4.2.1 начиная с должности, записанной в первой строке, путем логического анализа возможных должностных перемещений на должности, указанные в наименованиях столбцов, при этом определяются логичные переходы и на пересечении последних ставят 1.
Например, инженер отделения дороги может перейти (быть избран) на должность начальника станции или линейного предприятия, но мало вероятно, что его переведут (изберут) сразу на должность начальника отдела отделения дороги или главного инженера отделения.
После того, как табл. 4.2.1 полностью заполнена, переходим к построению модели логических должностных перемещений. Для этого выявляем строку, в которой отсутствуют единицы. Должность, соответствующая этой строке, при правильном заполнении таблицы является должность N, т.е. та самая верхняя в исследуемых кадровых траекториях, кандидата в резерв которой требуется определить. Назовем её должностью верхнего уровня.
Для выявления должностей следующего уровня необходимо вычеркнуть из таблицы все единицы из одноименного столбца N. После этого находим строки, которые не имеют единиц в результате предыдущего вычеркивания. Должности, соответствующие этим строкам, представляют собой должности второго уровня/ Изложенная процедура повторяется до тех пор, пока все должности не будут последовательно распределены по соответствующим уровням (см. табл.4.2.2).
Для примера в табл.4.2.1 проставлены единицы на пересечении логически возможных должностных перемещений.
Из таблицы видно, что строка 7, соответствующая должности "начальника отделения", не имеет единиц. В соответствии с описанной процедурой вычеркиваем одноименный столбец. При этом на рис. 4.2.1 наносится в виде кружка с надписью "начальник отделения" должность, соответствующая первому уровню.
В результате первого вычеркивания не стало единиц в строках 14, 15, 16. Следовательно, это должности второго уровня, а вычеркиванием одноименных столбцов мы тем самым вычеркиваем единицы из других строк и далее определяем должности (В) уровня и т.д.
После того, как все должности распределены по соответствующим уровням, кружки с наименованием должностей, на пересечении которых в матрице стояли единицы, соединяют векторами. Таким образом получается графическое изображение (граф) логичных, с точки зрения профессионального роста, должностных перемещений (рис.4.4.1).
Возможна и другая форма определения уровней должностей. Обозначим черезвекторы, которые являются столбцами
матрицы, и вычислим

Векторбудет содержать в строке N-го фактора нуль.
Это означает, что должность N образует "слой" уровня А. Дальнейшими вычислениями определяется вектор

Рис. 4.2.I. Анализ кадровых траекторий начальников отделения дорог

Таблица 4.2.2
Последовательное распределение должностей по уровням

При этом из выраженияисключена должность N.
Появившиеся нули в строках укажут должности, которые образуют уже другой "слой" - уровня Б.
Подобным образом производится выделение вершин и в "слоях" последующих уровней.
Обратная нумерация слоев приводит к порядку следования должностей.
Отметим, что первый подход с вычеркиванием строк и столбцов позволяет быстро найти должности, предшествующие непосредственно вышестоящей. В то же время подход с использованием векторного представления более удобен в том случае, когда необходимо уже в самом начале анализа оценить, определить исходные данные.
Построенная графическая модель последовательности должностей и логично обоснованных кадровых перемещений позволяет наглядно представить возможные кадровые траектории достижения должности верхнего (для данного случая) уровня, провести необходимый анализ. Специалист кадровой службы при анализе полученной модели может определить оптимальные траектории, позволяющие с максимальной эффективностью подготовить кандидата для исполнения обязанностей должности верхнего уровня. Можно также выявить должностные перемещения, излишние в кадровой траектории с точки зрения формирования специалиста в резерв на вышестоящие должности, провести оценку специалиста сравнив его траекторию с оптимальной и т.п.
На практике приходится чаще встречать обратную задачу, состоящую в том, что нужен специалист, например, начальник отделения железной дороги. Какие требования предъявляет данная должность, кто им может быть: эксплуатационник, движенец, локомотивщик, и т.п.?

Используя описанную методику, можно получить семейство кадровых траекторий, в общем случае пересекающихся, т.е. имеющих общие должности, либо формы их обеспечения. То есть мы получим определенный "коридор" во множестве кадровых траекторий, с одной стороны представляющий набор оптимальных" кадровых траекторий, с другой - позволяющий определить необходимые формы и пути подготовки специалиста для приобретения им требуемых навыков, с учетом его базового образования, накопленного практического опыта, теоретической подготовки. Либо, что не менее актуально, определить круг лиц, уже вступивших на путь исполнения оптимальной кадровой траектории.
На графе логичных должностных перемещений можно также указать среднее (или минимально достаточное) время работы специалиста в данной должности до назначения на вышестоящую. Учет полученных временных показателей позволит выбирать и определять сроки и наиболее эффективные по времени формы подготовки специалиста. Однако для более точного определения кадровой траектории, обеспечивающей оптимальный уровень формирования требуемых профессиональных качеств, необходимо провести оценку значимости должностей.
Оценку значимости каждой из должностей с точки зрения формирования необходимых качеств кандидата можно провести, изучив мнение компетентных специалистов, например, на основе экспертного метода исследований. Алгоритм оценки значимости должностей при формировании резерва показан на рис. 4.2.2.

Рис. 4.2.2. Алгоритм определения значимости должностей

С помощью экспертного метода можно провести и оценку оптимальных сроков работы специалиста на той или иной должности, достаточных как с точки зрения приобретения необходимых навыков и опыта работы, так и с точки зрения возможности оценки результатов его труда, что дает возможность определять сроки, которые потребуются для подготовки специалиста конкретного уровня, решения соответствующих задач формирования резерва.
Предложенный метод определения способностей и необходимого опыта у работника практически объединяет в себе прогностические и практические методы оценки кадров. При этом экспертные оценки специалистов и выбор на основе этого оптимальных траекторий достижения конкретной должности представляют собой комплекс прогностических оценок. А принцип изучения пройденной кадровой траектории индивида позволяет оценить итоги практической работы.