Новые методы кадровой работы - "Подготовка, проведение и обеспечение выборов руководителя

Широкая демократизация общества, введение закона о Государственном предприятии на железнодорожном транспорте предъявляют все большие требования к организации и проведению выборов руководителей всех уровней управления.
Только в 1987 г. проведены выборы более 23С руководителей, в том числе почти 90 первых лиц. Среди них: 13 начальников локомотивных и 7 вагонных депо, 16 начальников станций, 9 начальников дистанций сигнализации и связи и 7 дистанций пути, начальник Комсомольского отделения Дальневосточной железной дороги и т.д.
За этот же период избрано около 40 заместителей начальников и главных инженеров предприятий, в том числе II - в локомотивных и 4 - в вагонных депо, 9 - в дистанциях пути и т.д., свыше 100 мастеров и бригадиров.
Проведенный анализ, опрос общественного мнения показали, что выборность руководителя любого уровня является важным элементом демократизации. Форма социалистического самоуправления на железнодорожном транспорте позволила в большинстве случаев выявить такого руководителя, которому доверяют, что формирует прочную основу повышения авторитета руководителя, усиление принципа единоначалия.                                                                      
Однако приведенные цифры еще не означают, что в вопросах проведения выборов руководителей все проблемы решены.
Опубликованная в журнале "Партийная жизнь" ( 1987 г., № 12) корреспонденция А.Сдвижкова "Выборы директора или игра в демократию?" наглядно показала, к чему может привести поспешность и неорганизованность подготовки и проведения выборов, прямое нарушение основных принципов демократии.
За внешней помпезностью и шумихой, которыми сопровождались выборы директора Ворошиловградского тепловозостроительного завода имени Октябрьской революции, скрывалась явная близорукость партийной организации, непонимание сути демократизации в кадровой политике со стороны вышестоящих административных органов. В итоге, как отмечается в статье, " от показных выборов, рассчитанных на эффект, больше вреда, чем пользы".
Как же избежать этого? Особенно в современной обстановке, когда всё больше предприятий и их подразделений переходят на выборную систему подбора и расстановки кадров.
Широко входящая в жизнь практика избрания руководителей является формой демократизации, призванной выявить наиболее способных лидеров, создавать предпосылки коллективной ответственности за результаты труда. На январском (1987 г.) Пленуме ЦК КПСС отмечалось, что перестройку можно осуществить, если она станет делом всего народа. Значит, демократизация всех сторон нашей жизни должна носить творческий, созидательный характер. Это относится в полной мере и к процессу выбора руководителя. Однако вопрос это не простой. Нельзя допускать, чтобы выборы, принятие решения об их необходимости и проведении проходи ли стихийно, без должного партийного влияния и соответствующей направленности.
Сама по себе процедура выборов не обеспечивает защиты от ошибок. Факты, излагаемые в публикациях центральных газет о злоупотреблениях, допущенных рядом партийных руководителей компартии Казахстана и других областей, еще раз подтверждают это. Ведь каждый из бывших руководителей в свое время избирался в состав партийных органов, на многие конференции, съезды. Более того, многие избиратели знали о фактах злоупотреблений, не говоря уже о таких проступках, как личная нескромность, протекционизм, выдвижение родственников и т.д. Значит, выборы должны быть не формальными, а, напротив, предусматривать такую обстановку, при которой каждый выбирающий мог бы опереться на силу демократии и сплоченности коллектива.
Ошибочное понимание нововведений по развитию демократизации, отсутствие четкого организационного и методического обеспечения могут привести к нежелательным последствиям. А как свидетельствует практика и данные прессы, пока "нет отработанной технологии", системы выдвижения и отбора соискателей " [2l] . Похожим на это было объяснение ответственных лиц в упомянутой выше публикации А.Сдвижкова: "Дело это новое, инструкций нет".
Уже сейчас можно услышать реплики о том, что "нужно ли формировать и готовить резерв руководителей, если резерв окажется недейственным и в результате голосования большинство выскажется за кандидата не из резерва. Более того, не получится ли ситуация, когда отдельные члены коллектива будут отдавать свои голоса за того или иного кандидата, руководствуясь вовсе не его деловыми качествами, а, наоборот, человеческими слабостями, рассчитывая в дальнейшем облегчить себе жизнь и т.п.
Конечно же, такие ситуации возможны. И вполне очевидно,  что вероятность ошибочного выбора находится в обратной зависимости от зрелости коллектива. Так, тов. Шишлов В. из Воронежа
[22] описывает случай, когда рабочие готовы переизбрать бригадира, так как он "слишком рьяно... взялся" за соблюдение дисциплины", есть и другие примеры. Так, в статье "Как выбирали директора" [21] приводятся слова Б. Кузнецова в том, что при выборах большинство проголосовало за того, кто послабее, "он оказался "удобнее".
Анализ итогов проведенных выборов руководителей на предприятиях железнодорожного транспорта позволил определить основные причины снижения эффективности этой прогрессивной формы развития демократии (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1
Перечень основных причин и вероятность их возникновения

Следовательно, проводя в жизнь прогрессивные формы управления, необходимо иметь гарантии, что коллектив способен на объективную оценку будущего руководителя. Эта задача прежде всего партийных органов, которые с помощью кадровых служб должны своевременно оценивать обстановку и направленно организовывать процесс выбора, не нарушая при этом демократических принципов. Основой должен быть партийный подход, позволяющий не только активно воздействовать, но и с большой вероятностью прогнозировать ход избирательного процесса и его возможные результаты.
Четкое представление об этапах подготовки и последовательное проведение выборов руководителей позволят партийным, профсоюзным и общественным организациям спланировать и организованно провести политическое и нравственное обеспечение выборов.
Задача организации и проведения выборов руководителя включает в себя рациональное распределение сил, выработку соответствующей стратегии и тактики, что особенно важно в условиях расширения демократических основ управления жизнью общества.
Понятно, что проводимая уже сегодня работа по выборам руководителей проходит не на пустом месте. В частности, в нашей стране накоплен немалый опыт проведения выборных компаний при формировании партийных, общественных и советских органов, избрание на должности научных и педагогических кадров, председателей колхозов и др. Безусловно, этот опыт необходимо проанализировать, обобщить и максимально использовать. Однако необходимо учесть и ряд отличий. Так, например, в выборах партийных органов участие принимают только коммунисты, объединяемые и руководствующиеся Уставом и Программой партии. Другой пример: избрание на должность научных и научно-педагогических работников, когда основными критериями является наличие ученой степени и результаты прежней работы, а возможная кадровая ошибка в этих условиях обычно не оказывает определяющего значения на результаты работы всего научного коллектива.
Пожалуй, наиболее близка в качестве прототипа значимость выборов председателей колхозов, однако вряд ли кто возьмет на себя ответственность сказать, что качество их проведения и результаты в полной мере соответствуют современным требованиям.
При выборе председателя колхоза каждый колхозник принимает то или иное решение, учитывая деловые качества предлагаемых кандидатур, так как имеет место материальная заинтересованность каждого колхозника в конечном результате.
Действуя по аналогии, для того чтобы выборы руководителя носили неформальный характер, необходимо обеспечить материальную заинтересованность работников в конечном результате труда отдела, подразделения, предприятия в целом (в зависимости от уровня, на котором проводятся выборы руководителя). Достичь этого можно только переводом предприятия на полный хозяйственный расчет.
С учетом высокого предназначения руководителя коллектива , особенно в современных условиях перестройки, выборы должны быть максимально защищены от случайных и неправомерных результатов.
от нарушения демократичности самого процесса.

Изучение существующей практики проведения выборных компаний на предприятиях железнодорожного транспорта и других отраслей, анализ возникающих при этом ошибок и проблем позволили разработать своеобразный алгоритм подготовки и проведения, политического и методического обеспечения процесса выборов руководителей.    
Процессу подготовки и проведения выборов должен предшествовать процесс формирования и подготовки резерва. Для этого необходима прежде всего полноценная, критериально обоснованная система подбора и подготовки резерва будущих руководителей. В принципе дело должно быть поставлено так, чтобы уровень подготовки кандидатур из резерва создавал своеобразную "шкалу отсчета".
В противном случае, как отмечалось в работе [23] , когда "в расчет брались только анкетные данные ..., все сводилось к составлению списков". В итоге "в резерве оказалось 50% людей предпенсионного возраста" [23] .
С учетом современных требований и новых принципов определения кандидатуры руководителя резерв - это не просто список кандидатов, келейно составленный на перспективу. При формировании резерва необходимо максимально учесть интересы и мнения членов коллектива, а следовательно, предварительно оценить зрелость коллектива, точку зрения возможности качественно формировать резерв своих руководителей. Большую работу здесь должна провести кадровая служба по оценке личностных данных и свойств кандидатов, соответствию их не только требованиям

сегодняшнего дня ,но и на перспективу. Выдвижение кандидатов в резерв должно быть гласным, учитывать мнение большинства коллектива. Процесс выдвижения в резерв должен происходить в обстановке обсуждения недостатков и пожеланий в адрес кандидата, над которыми ему предстоит работать ( табл.3.2 ).
Более целенаправленно и организованно должен проходить процесс подготовки кадрового резерва. К сожалению, в настоящее время такая подготовка оставляет желать лучшего. "Дело доходит до того, что некоторые работники, числящиеся в резерве , - ...отказываются от назначения на должность", так как "... без дополнительной подготовки " не могут справиться с новыми обязанностями [24] .

Таблица 3.2
Просим Вас проранжировать по степени важности качества, которыми должен обладать руководитель подразделения

Рис. 3.1. Структурная схема подготовки и организации выборов руководителей

Теоретические и практические формы подготовки должны быть увязаны с фактическим уровнем готовности кандидата, учитывать, а то и предусматривать изменения его кадровой траектории; иными словами, отвечать перспективным задачам, которые предстоит решать в должности руководителя. Весь процесс подготовки должен проходить на виду и под контролем коллектива, который выдвинул кандидата в резерв. Среди неблагоприятных факторов формирования личности будущего руководителя можно назвать такие, как, например, отсутствие критики в коллективе, взаимное восхваление, нескромность, показуха, расхождение между словом и делом и т.п.
Своевременная профилактика с помощью критики, а затем и самокритика обеспечат защиту руководителя от тяжелого социального недуга. А если учесть, что этот недуг носит "инфекционный характер", т.е. ошибки и упущения руководителя тиражируются в действиях его подчиненных, то становится ясным, насколько ответственна процедура выбора руководителя.

Поэтому нужна вдумчивая, кропотливая подготовительная работа по всем составным позициям обеспечения выборов, показанных на схеме (см.рис.3.1).
Нередки случаи, когда назначенный на должность, "анкетные данные которого не вызывали сомнений и, казалось, не требовали дополнительной проверки всех его качеств", став директором, "начал сведение счетов с неудобными, нарушал дисциплину.
Для избежания этого нужно регулярно проводить самоотчета кандидата перед коллективом, чаще ставить в повестку дня его выступления по вопросам совершенствования процесса управления, технологий производства и т.п. Важной формой подготовки должна рассматриваться работа кандидата в качестве дублера, исполнение обязанностей руководителя при уходе его в отпуск или выезде в длительные командировки и, в свою очередь, своевременная оценка качества этой работы, выявление недостатков.
В коллективах необходимо воспитывать чувство ответственности за полноценный резерв. Подобное отношение позволит каждому правильно понять суть происходящего, оценивать свои действия, создать обстановку, когда каждый сможет не только принципиально оценить кандидата в резерв, но и способствовать формированию у него необходимых качеств. С другой стороны, член резерва будет реальнее оценивать свои способности и возможности, правильно распределять силы в работе над собой, а в ряде случаев, не имея должной подготовки, своевременно откажется от будущей должности. В этом случае резерв перестанет быть формальным, а явится одной из форм коллективного выдвижения руководителей, основанного на предварительной оценке качеств и способностей лиц, на которых коллектив возлагает свои надежды.
В условиях, когда работа с резервом принимает массовый  характер, возникает необходимость его периодической аттестации на предмет оценки профессионального роста, достигнутых результатов, популярности в коллективе и т.п. Для аттестации предлагается создавать общественные комиссии, куда войдут представители партийной, профсоюзной и других общественных организаций, члены коллектива. В частности, для этих целей может оказаться полезной "Методика по аттестации должностей и рабочих мест руководителей и специалистов железнодорожного транспорта", утвержденная Министерством путей сообщения СССР, использование которой дало положительные результаты.
Непосредственную работу по подготовке и проведению выборов руководителя можно условно разделить на три основных этапа: на первом этапе производится оценка коллектива и сложившейся ситуации; на втором определяется список кандидатов на избрание, тактика проведения выборов и последующее оформление соответствующих юридических и правовых документов и обязательств; третий - сама процедура выборов.
Компетентная оценка коллектива, определение внешней и внутренней обстановки являются одним из наиболее ответственных и важных мероприятий всего процесса подготовки выборов. И только в этом случае широкомасштабная демократизация управления дает положительные результаты. Работа по оценке коллектива должна проводиться прежде всего соответствующими партийными органами.
-
При этом необходимо изучить обстановку в коллективе, морально-психологический климат, наличие или возможность конфликтов, их суть, причины и содержание. На основе мнения администрации, партийной и общественных организаций необходимо в комплексе оценить деятельность коллектива в предыдущие годы, спрогнозировать поведение в экстремальных условиях, выявить неформальных лидеров и их общественное "лицо", установить наличие лиц, которые ставят свои интересы выше общественных. Используя отчетные и статистические данные, результаты проводимых ранее проверок, необходимо оценить выполнение плановых заданий, уровень дисциплины и персональной ответственности, соотношение позиции передовиков и отстающих.
Не следует упускать из вида, что в недостаточно зрелом коллективе практически всегда существуют группы и группировки. И если выборы будут проходить стихийно, без соответствующего знания обстановки и партийного влияния, то не исключена ситуация, когда под видом демократии отдельные группировки, руководимые эгоистическими соображениями, будут стараться провести "своего" кандидата. В этом случае польза от выборов вряд ли будет заметна, а проявление ущерба не заставит себя ждать.
Именно поэтому необходимо серьезное изучение возможных тенденционных проявлений в коллективе, наличия группировок, их организованности и ориентации, роли и влияния в коллективе. Вопрос это не простой, так как трудно поддается объективной оценке, особенно если позиция группировки носит негативный характер и основана на круговой поруке. 

В то же время наличие подобных группировок может подорвать суть демократического начала выбора руководителя, привести к нежелательным результатам. В небольших коллективах (бригада, отдел) выявление и оценка подобных групп может быть проведена посредством тщательного изучения коллектива, например, на основе метода экспертных оценок, описание которого приведено в разд. 2, посвященном аттестации должностей.
При этом можно не ограничиваться только однозначными ответами экспертов, хотя и этого зачастую бывает достаточно. В более полном его использовании экспертный метод позволяет получать подробную оценку тех или иных характеристик коллектива, значимость интересующих факторов, оценивать компетентность и роль в коллективе каждого ее члена. Однако, как уже отмечалось, это легко получить в небольших коллективах численностью 15-20 человек. В общих случаях для выявления и оценки подобных тенденций потребуется более сложный инструмент, например выявления групповых тенденций в коллективе на основе методов факторного анализа.        
Оценив коллектив, необходимо глубоко проанализировать ситуацию, в которой будущий руководитель находится и работает; посмотреть, что предшествовало смене бывшего руководителя, каковы причины его ухода (повышение по должности, увольнение, уход на пенсию или переход на другую работу). Как это оценивает и понимает коллектив? Насколько неожиданна смена лидера и не было ли направленных подготовительных работ по его увольнению. Возможно, что замена руководителя, ее необходимость определялась не только самим коллективом, а и другими факторами: отношением вышестоящих органов, внешней обстановкой и т.п.
Определять список возможных кандидатов следует, основываясь на четком представлении характеристик коллектива, его внутренней и внешней обстановки. При этом необходимо выбирать не только из резерва, а и помимо него (например, из числа подавших заявление на конкурс, либо специально подобранных из-за недейственности резерва в силу сложившихся обстоятельств). Подобная процедура не исключена, так как члены резерва, которые были определены ранее в ряде случаев, в каких-то особых ситуациях могут оказаться не готовыми к тому, чтобы возглавить коллектив из-за отсутствия соответствующих личных качеств, по состоянию здоровья или неправильного поведения в обстановке, предшествующей смене руководителя.
Поэтому при определении списка кандидатов, выдвигаемых на избрание, необходимо изучить характеристики, кадровые траектории и уровень теоретической подготовки каждого претендента, оценить личные качества и их соответствие требованиям вакантной должности. Одновременно проводится изучение общественного мнения по отношению к кандидатам как в коллективе, так и вне его. После того, как список определен, он официально доводится до коллектива. Для более углубленного взаимного знакомства организуются встречи и беседы претендентов с коллективом и отдельными работниками.                                                                     
Сравнение претендентов должно осуществляться таким образом, чтобы не ущемлять их достоинства, а, наоборот, показывать их сильные стороны, оставлять простор для их дальнейшего роста и самосовершенствования.
Среди кандидатов на избрание должна проводиться большая разъяснительная работа с целью формирования атмосферы делового,  соперничества, направленного на взаимный поиск новых путей и направлений улучшения работы, воспитание чувства совместной борьбы за общее дело. Проведение данной работы поможет каждому претенденту правильно отреагировать и понять ситуа цию, если выбор пал не на негр, а вновь избранному руководителю "справиться" с чувствами победителя. И что самое главное - подготовить претендентов к совместной послевыборной работе.
Наряду с подбором кандидатов на избрание определяется тактика проведения предвыборной и выборной кампаний. При этом необходима большая разъяснительная работа в коллективе, направленная на формирование у его членов чувства ответственности за результаты дальнейшей работы и социального развития. Партийная, профсоюзная и комсомольская организации должны увязать с задачами коллектива проводимую политику партии и правительства, показать важность правильного выбора руководителя для каждого работника и в целом для производства.                                                                                                                        
Параллельно проводится обсуждение положения о выборах, оговариваются процедура и условия проведения выборов, определяются характер и формы их проведения, принцип оценки результатов голосования и т.п.
Выборы должны проводиться в максимально для всех удобное время, с широким заблаговременным оповещением. Не останавливаясь подробно на самой процедуре, следует, однако, отметить, что если по регламенту и не каждому будет дано слово для выступления, то необходимо найти формы, позволяющие каждому желающему дать свою оценку претендентам.
В ходе выборов на основе выступлений и предложений избранная собранием комиссия доверенных лиц формирует наказ избирателей новому руководителю. Здесь же, после избрания, утверждается коллективный договор между коллективом и руководителем. В соответствии с договором, помимо основных обязательств коллектива и руководителя, руководитель обязуется также принять меры по совершенствованию работы, выполнению наказов. В противном случае коллектив имеет право ставить вопрос о досрочном переизбрании руководителя.
На крупных предприятиях и в учреждениях, помимо выборов руководителя, избирается совет предприятия или совет трудового коллектива, куда бы входили представители подразделений и общественности. Такие советы явились бы подлинными органами Советской власти, так как представляли бы в своем лице трудовые коллективы и по сути своей осуществляли эту власть конкретно и по существу. Советы могли бы принимать решения по важным производственным и бытовым вопросам, осуществлять функции контроля и необходимой помощи руководителю.
Одновременно с проведением выборов руководителям целесообразно провести и выборы резерва. При этом необходимо прежде всего провести оценку претендентов, находившихся в резерве, дополнить список новыми кандидатами.