Новые методы кадровой работы

Министерство путей сообщения СССР
ГЛАВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВ И УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЙ МПС

Утверждено
Главным управлением кадров и учебных заведений МПС в качестве учебного пособия

Москва 1988

Лёвин Б. А. Новые методы кадровой работы на железнодорожном транспорте.
В учебном пособии рассматриваются пути, методы и средства совершенствования подготовки и использования научно-педагогических и руководящих кадров в отрасли - на железнодорожном транспорте. Приводятся новые теории организации и проведения кадровой работы, методического обеспечения процессов подбора и оценки кадров, их аттестации, эффективного повышения квалификации.
Учебное пособие предназначено для руководителей и партийных работников, работников кадровых служб и других специалистов, занимающихся изучением и усовершенствованием системы управления на уровне региона, отрасли, отдельного предприятия. Оно может быть полезно также студентам, изучающим соответствующие вопросы.

В учебном пособии рассматриваются вопросы подбора, расстановки и подготовки кадров, аттестации должностей, специалистов и их рабочих мест, подготовки и проведения выборов руководителя, подготовки и повышения квалификации работников кадровых служб.

2. АТТЕСТАЦИЯ КАК ФОРМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АДМИНИСТРАТИВНОГО АППАРАТА

На железнодорожном транспорте, как и на любом производстве, сложились определенные методы оценки соответствия должностей руководителей и специалистов нормативным требованиям. Но возрастающие масштабы и сложность проблем, стоящих перед железнодорожным транспортом, предъявляют более высокие требования к должностным обязанностям руководителей и специалистов, к работе с кадрами.
Перестройка требует серьезных структурных изменений в аппарате Министерства путей сообщения СССР и на линии, чтобы сделать управление гибче и эффективнее. При этом имеется в виду не механическая ликвидация должностей а принципиальный пересмотр функций аппарата, отказ от ненужной опеки дорог и отделений, бумаготворчества, заседательской суеты, от всего, что порождает бюрократизм.
Задача это не простая, требующая большого научного осмысления и методического обеспечения. В этом не может быть шаблонов либо автоматического применения форм и методов работы по совершенствованию системы управления и самого аппарата из одной отрасли в другую.
С переходом предприятий железнодорожного транспорта на самофинансирование и хозрасчет отпадает необходимость оперативно хозяйственной деятельности министерства, а следовательно,  будет не нужна и громоздкая структуре управления отраслью и большие штаты. Совет Министров СССР определил, что при этом только по аппарату Министерства путей сообщения можно сократить 40% штатных должностей.
Однако сегодня стоит задача не просто механического сокращения численности, а глубокой перестройки всей структуры управления как на уровне министерства, так и каждого конкретного главка, последующих органов. Совершенствование штатов проводится и на остальных уровнях управления работой транспорта.
Переход на экономические методы управления, расширение прав дорог и предприятий создают новую ситуацию для министерства. Министерство должно быть ориентировано прежде всего на решение задач технического развития отрасли, создавать благоприятные условия для развития самостоятельности, инициативы и предприимчивости на местах.
Естественно, что для достижения этого необходим определенный период времени. Но и после реорганизации, например аппарата министерства, эта работа не должна прекращаться. Проходящая перестройка - это только начало, переход на новую систему, главной задачей которой должно быть постоянное совершенствование не только процессов производства, ио и управления.
Поэтому разрабатываемые сегодня рекомендации, методы и  средства совершенствования аппарата управления, накопленный положительный опыт должны быть не только основой перестройки, но и средством последующего совершенствования всей системы управления транспорта.

Практическое осуществление линии партии по перестройке управления требует заинтересованного и эффективного участия ученых в формировании и осуществлении научного подхода к этой новой для отрасли проблемы. Решать ее приходится во всех звеньях отрасли и, естественно, без какого-либо снижения эффективности производства, а тем более незапланированного прекращения функционирования ее отдельных звеньев.
Определяя формы и методы совершенствования аппарата управления отрасли в условиях перестройки, необходимо в первую очередь изучить факторы, которые сдерживали процессы эффективного развития отрасли до сих пор. Принципиально, на должном научном уровне оценить соответствие современным требованиям эффективность работы всего аппарата управления, каждого его подразделения и самого работника.
С этой целью в последнее время широкое развитие получила система аттестации. Однако, как показала практика, проводить ее надо комплексно, с ориентирами на переход к целевому управлению, особенно на уровне министерства.
Опыт, накопленный в этом направлении, требует систематизации и последующего обобщения, так как любая аттестация должна предусматривать достижение конкретных результатов.
Изучение и детальный анализ результатов наиболее распространенных в отрасли форм аттестации показал, что с точки зрения функционального назначения все виды проводимых аттестаций можно  классифицировать на плановые, квалификационные, оценочные, естественные и организационно-технические.
Плановая аттестация проводится периодически в соответствии с планом работы, при этом, как правило, оценивается ход работы, учебы, соответствие индивида занимаемой должности и т.п.
Квалификационная аттестация проводится для оценки уровня квалификации, профессионального мастерства (роста) работника при присвоении ему очередного разряда, ученого звания, степени, целесообразности продвижения по должности и т.п.
Оценочная, ознакомительная аттестация проводится для оценки уровней знаний, квалификации, например, при приеме на работу, в учебное заведение, аспирантуру и т.п.
Общественная - по линии общественных организаций и направлена на оценку идейно-политического и нравственного уровня, результатов производственной деятельности. Проводится на собраниях, в руководящих органах, аттестационными комиссиями общественных организаций.
Организационно-техническая аттестация предусматривает оценку соответствия рабочих мест, должностей, структур управления. При этом оценивается соответственно уровень технического оснащения, значимость и роль аттестуемого объекта в технологической цепочке, его функциональное назначение и т.п.
Относительно объекта аттестации в последнее время ощутимые результаты достигнуты при аттестации рабочих мест,  которая проводится в соответствии с Временными межотраслевыми рекомендациями по аттестации рабочих мест в промышленности, утвержденными Госкомтрудом СССР и ВЦСПС 23 апреля 1984 г. На этой основе разработаны и в настоящее время эффективно используются отраслевые методики по аттестации рабочих мест. Указанные документы предназначены для аттестации рабочих мест именно рабочих. Проведение аттестации позволяет наращивать выпуск продукции без увеличения численности персонала за счет совершенствования и модернизации каждого рабочего места.
Однако сегодня требуется более широкий подход в решении задач повышения эффективности производства. От аттестации рабочего места необходимо перейти к аттестации целых технологических процессов, предприятий, участков и цехов. Стоит также задача повышения роли и соответствующей отдачи каждого участника социалистического производства: от рабочего до министра.
Отличительной особенностью решения этой задачи является то, что специфика руководящих должностей, в том числе и на железнодорожном транспорте, требует аттестации целого комплекса основных элементов должности а именно: ее функций, должностных обязаннос тей, требований к личности руководителя и т.п. Только комплексная и всесторонняя оценка системы и ее отдельных элементов, роли и эффективности деятельности индивида позволяет определить оптимальную структуру производства и управления.
Для оценки руководящей должности необходимо провести аттестацию комплекса основных ее элементов, которая включила бы в себя перечень критериев, определяющих функции должности, требования к  обеспечению и оснащению непосредственно рабочего места (аттестация рабочего места [16] ), требования к индивиду для обеспечения функций должности.
Данные оценки должны быть основой формирования кадрового резерва подбора расстановки анализа и прогнозирования кадровой траектории, определения сроков и видов повышения квалификации и переподготовки кадров.
Актуальность этого диктуется необходимостью постоянного улучшения хозяйственного механизма, совершенствования его управления, претворения в жизнь задач, которые поставил январский (1987 г.) Пленум ЦК КПСС, обосновавший необходимость дальнейшего совершенствования структуры управления с учетом достижений науки и передовой практики.
Успех деятельности транспортного трудового коллектива любого уровня зависит прежде всего от четкой организации процессов производства, согласованности действий аппарата управления этим процессом. Достичь этого можно лишь на основе четкого определения оптимальной структуры производства и управления транспортом, распределения должностных обязанностей и функций на всех уровнях, обеспечения их взаимодействия и взаимосвязи.

Необходимость проведения такой реорганизации определяется, во-первых, внедрением новой техники и технологии, изменением характера и условий труда в результате научно-технического прогресса, что потребует пересмотра методов и форм организации производства, перестройки всего аппарата управления; во-вторых, отсутствием эффективных экономических и правовых рычагов, способствующих самосовершенствованию аппарата управления. Об этом, в частности, свидетельствует тот факт, что предшествующий период характеризуется систематическим сокращением управленческого персонала как аппарата МПС, так и целого ряда других министерств и ведомств. Например, за годы XI пятилетки только аппарат Министерства путей сообщения сокращался несколько раз. Однако численность административно-управленческого персонала осталась практически неизменной.
Причина аналогичных ситуаций, по мнению первого заместителя министра финансов В.С. Павлова [18] , заключается в том, что "... сокращают людей, но не функции. То есть подходят к делу механически. Есть немало случаев, когда такое сокращение, дав незначительный эффект, приводило к потерям, вызванным замедлением управленческих решений".
В последнее время много внимания уделяется разработке нормативного подхода к оценкам численности управленческого персонала и средствам на его содержание. Задача эта непростая и требует не только учета структуры и технологии управления, а и тщательного учета особенностей регионов, отрасли, предприятий и т.п. Поэтому при совершенствовании аппарата управления, с одной стороны, необходим инструмент, позволяющий учитывать это, с другой, необходимо вводить в сферу управления принципы заинтересованности, которые бы способствовали самосовершенствованию системы.

Например, путем установления фиксированного фонда заработной платы с представлением самостоятельности в формировании штатов или путем создания зависимости оплаты труда управленцев от результатов деятельности руководимых коллективов и подразделений.
Безусловно, переход на полный хозрасчет и самофинансирование создаст условия для самосовершенствования всего комплекса системы производства и управления. Однако процесс этот сложный и требует определенного времени. К тому же, в третьих, переход на новые методы хозяйствования будет проходить более успешно, если параллельно провести совершенствование (реорганизацию) аппарата управления.
Главной целью реорганизации является повышение эффективности работы железнодорожного транспорта на основе улучшения управления, повышения результативности труда руководителей и специалистов, упрощения аппарата управления путем упразднения из лишних и реорганизации несовершенных звеньев.
Инструментом такой организации должна стать комплексная аттестация аппарата управления. Результаты аттестации должны быть такими, чтобы на их основе можно было:
обосновывать принимаемые решения по изменению структуры управленческого аппарата, привести в соответствие обязанности с функциями по каждой конкретной должности;
рационально распределять должностные обязанности; повышать качество управления производством;

более эффективно использовать современные средства связи и вычислительной техники;
совершенствовать систему работы с кадрами.
Как отмечалось выше, аттестация должна оценивать не только сам объективно и его место, значение и роль в системе управления и производства. При этом объектом могут быть как конкретный работник, его должность, рабочее место, положение и показатели работы в системе, так и сектор, отдел, предприятие и т.п. В этом случае объект аттестации (ОА) можно представить в виде отдельного элемента (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Вариант изображения объекта аттестации
где векторамиобозначены формы его взаимодействия с элементами, соответственно более высоких и низких, а также аналогичных объекту уровней.

То есть стоит задача комплексной оценки объекта с учетом его места и возможных взаимосвязей в системе.
Для решения поставленной задачи в системе МПС разработана и опробована Отраслевая методика по аттестации должностей и рабочих мест руководителей и специалистов в системе железнодорожного транспорта, утвержденная в 1987 г. Министерством путей сообщения в качестве отраслевой. Предусмотренную методикой аттестацию условно можно разделить на три этапа: на первом проводятся организационные мероприятия и анализ статистической информации; на втором - аттестация фактической системы управления, обработка полученной информации и анализ результатов; на третьем -  разработка и реализация плана упорядочения структуры системы управления.
Анализ статистического материала и планово-экономической документации включает:
определение требуемого уровня организации и управления производством с учетом его развития в настоящее время;
построение оптимальной модели системы управления производством с конкретизацией функций по отдельным должностям;
анализ структурной и функциональной схем управления производством и определение должностей, подлежащих аттестации.
Общая характеристика уровней должностей руководителей и специалистов железнодорожного транспорта приведена в табл. 2.1.
Второй этап включает в себя фактическую оценку роли объекта в структуре управления, функций и обязанностей, организационно - технического оснащения, необходимости и возможности реорганизации.

Таблица 2.1
Общая характеристика уровней должностей руководителей и специалистов железнодорожного транспорта, подлежащих аттестации

При этом необходимо оценить фактический уровень организации управления по каждому объекту аттестации и вынести мотивированное решение по следующим основным вопросам:
соответствие данного объекта современному уровню управления производством;
наличие функций, несвойственных данному объекту, и обоснование необходимости передачи их на другой уровень управления;
недостаточная загрузка отдельных объектов и возможность расширения круга их обязанностей;
дублирование объектов аттестации и возможность их совмещения меньшим числом;
возможность сокращения объектов с целью упрощения управления производством.
Основные критерии аттестации в зависимости от объекта и поставленных целей приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценку по каждому критерию дают эксперты, как правило, члены аттестационной комиссии либо компетентные специалисты. Результаты экспертных оценок обрабатываются и на основании их анализа определяются должности:
а)      соответствующие установленным требованиям;
б)     несоответствующая, но перечисленные требования- могут быть достигнуты после реорганизации аппарата;
в)     не соответствующие установленным требованиям и подлежащие сокращению.
По результатам проведения аттестации составляется список должностей, подлежащих сокращению и реорганизации. С этой целью дополнительно проводится организационно-экономический анализ обязанностей и функций, в результате чего делается заключение, в котором отражается наличие функций, несвойственных данной должности неэффективность выполнения сложившихся ранее функций (из-за перегрузки, их несовместимости и т.п.), недостаточная загрузка, вытекающая из характера исполняемой должности, обоснование реальной возможности упразднения должности с целью упрощения системы управления.
При несоответствии должности новым условиям производства рассматриваются варианты изменения ее функций с целью повышения эффективности системы управления.
Оценка вариантов проводится по критериям возможностей изменения должностных инструкций (исключение или введение дополнительных функций) или перевода должности на другой уровень управления с сохранением или изменением должностных функций.
В основу методики положена экспертная система оценки и соответствующий математический аппарат обработки информации. Это позволило сделать методику более гибкой и универсальной, максимально отвечающей сформированным выше критериям.
Методика прошла апробацию в ряде главков МПС, на предприятиях железнодорожного транспорта в ВИПК и вузах МПС. Аттестация, проведенная по данной методике в Главном управлении кадров МПС показала, что принципы оценки должностей аппарата управления вполне подходят к существующей структуре и позволяют аргументированно подойти к упорядочению управленческого аппарата. > .
Методика позволяет арестовывать не только отдельные должности в аппарате управления, но также отделы и другие административные подразделения.
Практика общения с руководством главка, начальниками отделов показала, что данная методика доступна для практического применения в существующих условиях. В качестве организационного обеспечения в ЦКадр МПС перед началом аттестации был издан приказ начальника Главного управления кадров МПС, в котором оговаривались сроки аттестации и состав аттестационной комиссии. Комиссию возглавил начальник главка, в нее вошли заместители начальника главка начальники отделов представители организационно-штатного отдела кадровой службы Московской железной дороги санитарный врач. В качестве консультантов и для обработки информации были привлечены ученые МИИТа.

Для обеспечения работы экспертов, по согласованию с руководством главка была создана дополнительная расшифровка показателей, по которым производилась аттестация должностей, что наглядно показало гибкость методики и возможность ее широкого применения. При аттестации каждого отдела экспертам выдавались: положение об отделе, должностные инструкции, расшифровка показателей и соответствующая карточка экспертного опроса.
Необходимо отметить, что в ходе аттестации возникали и определенные сложности, например, связанные:
с загруженностью экспертов по основной работе, вследствие чего срок заполнения экспертной карточки несколько удлинился;
с большим объемом сопутствующего материала.
Несмотря на это, все эксперты успешно справились с поставленной задачей, и достоверность результатов получилась достаточной для принятия конкретных решений.
Методика предусматривает проведение машинной обработки результатов аттестации, что позволяет проводить глубокую аттестацию по большому числу критериев и с учетом конкретного мнения экспертов. На рис. 2.2 приведен алгоритм определения приоритетности признаков конкретной должности по оценкам одного эксперта.
Опыт проведения аттестации в ЦКадр МПС подтверждает вывод о том, что научный подход к аттестации должностей позволяет в короткие сроки и весьма обоснованно совершенствовать структуру аппарата управления на любом уровне.

Рис. 2.2. Алгоритм определения приоритетности признаков должности по оценкам одного эксперта

В то же время эффективность аттестации во многом определяется уровнем ее проведения, принципиальностью и неформальным подходом. Поэтому на первое место выдвигается политическое обеспечение данного мероприятия, осуществлять которое может и должна партийная организация.
Смысл политического обеспечения заключается прежде всего в усилении контроля деятельности администрации и общественных организаций за соблюдением основных принципов подготовки и проведения аттестации.
К основным принципам аттестации, которых необходимо придерживаться при ее подготовке и проведении, следует отнести гласность: аттестуемый и его сослуживцы должны заблаговременно знать, когда, где и в связи с чем будет проведена аттестация;
проверку делом: аттестации должны предшествовать дополнительные мероприятия, позволяющие всесторонне оценить рабочие и деловые качества аттестуемого;
организованность и объективность: процедура аттестации и подготовка к ней должны проводиться на должном организационном уровне, в духе товарищества и доброжелательности. Широкому обсуждению результатов аттестации должна предшествовать большая предварительная подготовка. Необходимо провести всесторонний анализ и оценку итогов работы аттестуемого, рассмотреть (утвердить) их на заседании бюро или партийного комитета, ознакомить с предварительными результатами самого аттестуемого;
публичность: привлечение к анализу результатов аттестации большого числа сотрудников посредством рассмотрения на собраниях, в том числе и открытых, расширенных заседаниях комитетов, бюро и т.п. Это позволит сделать обсуждение и саму оценку более объективной, поднять воспитательный уровень аттестации, повысить роль коллектива;
конкретность: оценки, выводы и определения должны быть четкими и конкретными, объективно характеризующими объект аттестации. Только в этом случае аттестация будет иметь смысл и обеспечит должный эффект, позволит исключить возможные кривотолки и жалобы;
действенность: помимо получения необходимых оценок и характеристик объекта аттестации необходимо также обеспечить условия, при которых аттестуемый, руководствуясь результатами аттестации, сможет совершенствовать себя и свою деятельность, исправлять выявленные недостатки, добиваться болee высоких результатов в труде, образовании и т.п.
Результаты применения разработанной методики подтвердили целый ряд её положительных качеств. Методика даёт возможность количественно оценить качественные показатели объектов аттестации. Применение экспертного метода в оценке позволяет всесторонне изучить объект аттестации, дать соответствующие оценки.  Путем несложной обработки результатов опроса можно провести оценку компетентности экспертов и исключить анкеты лиц некомпетентных в рассматриваемых вопросах. Достоинством методики является комплексность оценки аттестуемого объекта с учетом характеристик рабочего места, технологической структуры, функций должности и способностей индивида. При этом учитывается мнение специалистов всех уровней функционирования, непосредственно взаимодействующих с аттестуемым объектом.
С помощью данной методики можно аттестовать любой объект, соответственно определив показатели, подлежащие аттестации в зависимости от стоящих задач.
Необходимо также отметить, что данная методика является лишь инструментом для получения оценок аттестации, которые нужны руководителям предприятий или работникам кадровых служб при принятии решения о проведении необходимых мероприятий.